BR集团在进行财务共享中心最初方案设计时，将财务共享中心定位成集团会计核算、财务处理、报表归集的中心。外聘设计单位也将财务职能的标准化和集中化作为开发的重点，使财务共享中心成为企业财务信息的处理者和提供者，实际上将其视为集团业务运营的后勤服务部门。然而，如果财务共享中心仅被视为服务部门，并将其人员定位为相关业务的操作执行者，这将导致财务共享中心只关注自身的业务处理环节，缺乏全局视野，从而限制了其管理职能。                     

    根据业务标准化设计方案，BR集团的财务共享中心涵盖了费用报销、收入核算、成本核算、发票管理、资金管理和财务报表等多个业务模块，每个模块都有明确的分工，并通过集中化和标准化的方式处理集团各业态的财务事项。然而，尽管这些模块的设置实现了财务流程的标准化，但在税务风险管理职责方面却未能得到明确，导致财务共享中心更多地关注于日常财务事项的处理，而在税务风险管理措施上的重视程度不足。

    此外，各模块之间的相对独立性以及业务流程的分割化操作，可能导致财务信息的碎片化，这不仅增加了财务一体化管控的难度，还不利于税务风险的全流程把控。因此，明确财务共享中心中的税务风险管理职责显得尤为重要。

    BR集团财务共享中心运营后，将财务共享中心与财务管理部职能进行重新划分，集团财务管理部负责全集团财务管理职能，而财务共享中心进行独立化运营主要负责相关业务操作。此项职能分配对于某些财务功能，例如，费用报销、会计核算和资金管理等方面受到的影响相对较小，但对于税务管理的影响则非常显著，因为税务事项不能轻易地将管理和业务操作相分离。(例如:编号A7XTX购物中心财务处长在访谈时说到:“但目前，我们单位的税务风险数据全部来源于财务，并没有从业务、物业的等其他部门获取数据。”)会计事项的处理依托会计准则，但税务事项没有相关准则依托，仅是通过法律法规进行规范。而且BR集团业态多样，管理复杂风险频发，如果简单的将税务管理与业务实操进行跨部门分割，会导致管理措施和税收政策不能迅速传达至负责税务操作的部门，同时也会使得业务操作部门遇到的复杂问题和潜在风险无法及时上报给管理部门，导致财务共享中心与财务管理部之间，协同效率差，沟通效率低，容易引发税务风险。