(一)缺乏专业人才

    业财税融合后，财务人员不仅要承担事后会计核算工作，还要参与事前的预算预测，为业务决策提供依据，为税务管理提供数据，其工作重心、工作难度、工作方式都将发生根木性变化，工作复杂性将大幅度地提升。这将对相关工作人员能力和素质有更高的要求，需要的是复合型管理人才，相关财务工作人员不仅掌握财务会计知识，熟悉企业业务流程，还要具备法律意识，了解税务法规。然而，大多数企业财务人员知识结构单一，思想固化，不熟悉业务发展规律，不了解税收法规，难以准确判断业财税融合的关键点、控制点，业财税融合难度大。             

      (二)财务信息化程度建设低

    要想实现业财税融合，就要消除业务、财务、税务之间的信息差，应用信息技术，实现业财税相关业务信息的互通、共享，通过信息管理系统监控业务状况，为业务、财务、税务的沟通、协作、配合创造基础条件。然而，国内的企业大多财务信息化建设程度低，缺乏信息建设意识，很少在财务信息化建设方面投入资金，仍以人工管理为主，财务信息化停留在会计核算的初级阶段，米构建配套信息管理系统，导致业务、财务、税务信息汇总具有滞后性。业财税融合后，财务数据量增大，缺少信息技术支持，势必增加管理难度、管理成木，降低管理效率。

      (三)内部管理模式落后

    内部控制是规范企业经济业务，预防财务风险的重要措施，直接关系到企业业务管理、财务管理、税务管理的质量，在企业经营管理中发挥着重要职能。业财税融合后，各项工作流程、工作标准都已发生转变，业务、财务、税务等相关业务出现相互交又的情况，易出现权责混淆、职权不清的现象，必须更新配套内控制度，完善内控体系，确保业务、财务、税务等工作都在内部控制范围内。然而，多数企业米根据业财税融合需求，完善内部控制体系，现有内控制度无法完全适用于业财税融合管理，造成诸多经济业务米受到监控，给企业带来了风险。

      (四)部门整合难度大

    传统管理模式下，各部门相对独立，企业组织结构臃肿，各有各的系统，各自负责各自的工作，相互交流少，工作协调性较差。而业财税融合后，业务、财务、税务相关工作流程需要进行融合，就要根据融合程度，对各部门工作进行整合，构建全新的联动工作机制。若缺少配套工作机制，工作分歧多，就会造成部门整合难度大。但业务部门、财务部门、税务部门的工作方式、工作内容、工作理念都有明显的差异。业务多是关注生产、销售、服务;而财务则关注资金、资产、成木、预算;税务关注发票管理、税率、税款，这给部门整合造成了障碍。

      (五)工作目标不统一

    要想实现业财税融合，打破部门职能壁垒，就必须统一工作目标，解决工作协同问题。但、!卜务、财务、税务工作标准不同，诉求点不同，工作目标一致性差，难以达成共识，导致业财税融合规划与实践“两层皮”，切断了业财税融合线路。而造成这种现象的主要原因是，米利用好工作重叠内容，工作目标不统一，导致业财税融合中不知道由谁牵头、由谁主导，造成内部管理混乱，工作协同困难。