1、组织调整遵循母公司中国交建的指导，仅在二级公司总部设立财务共享中心，下属单位保留业务上的管理人员。    

      2、系统建设按照“三步走”逐步推进:

    首先，建立了集团统一的资金管理平台，以会计核算为基础，资金管理流程为主线，将企业资金管理制度以流程控制的方式进行固化，实现财务管理工作的标准化和规范化，从集团、下级单位到项目的资金业务流程和管理标准的统一，其中包括业务资金收付、资金下拨、外币换汇、保函、保证金、信贷等企业重要资金业务，有效地帮助企业规避风险，提高资金的集中度。同时，按照建筑行业特色，为x建筑公司实现基于合同一>债权债务一>资金计划一>资金结算一>财务凭证的线性管理;实现了投标保证金、投标保函的线上管理流程，构建为成员单位快速服务的平台。其中，资金管理是财务快速反应系统的核心，借助推行此系统，统一x建筑公司所属各单位的核算规范，突出资金中心的资金管理职能。

    其次，打造综合财务平台。按照业务流程分级审批，信息综合透明，单据统一标准合规，管理及时有效的原则。员工可以通过信息化平台快捷处理个人费用、便捷查询了解业务情况，真正提升了财务服务职能，构建了一个一体化的综合财务平台。

    最后，通过一体化综合财务平台，使财务、资金、网报等信息可以实时反应在企业的相关报表和Br分析平台上，解决x建筑公司财务数据即时性、准确性、有效性的问题。